 （任正非）
任正非是在贫穷中长大，43岁被国企南油集团除名，1987年9月15日找朋友凑了2.1万元在深圳注册成立了华为技术有限公司，成为香港康力公司的HAX模拟交换机的代理商。从那以后，他带领华为一路走来，经过30余年发展，华为已经成为世界级的通讯信息公司。2017年，华为销售收入6036亿元，是互联网巨头阿里的4倍，是国内最强对手中兴的5倍，是曾经学习对象小米的6倍。
一、任正非在贫穷中长大 1944年10月25日，任正非出生于贵州镇宁县一个贫困的小村庄（靠近黄果树瀑布）。
任正非的父母是乡村中学教师，家中还有兄妹6人。从小就经历了战争、贫困、三年自然灾害、政治运动以及文化大革命的磨炼。所以任正非的童年虽然是在贫穷中渡过，却是快乐美好的。
任正非中、小学就读于贵州边远山区的少数民族县城。因为父母对知识的重视和追求，即使在三年自然灾害时期，任正非的父母仍然坚持让孩子读书。
吃不饱，穿不暖。直到高中毕业，任正非都没穿过一件衬衣，夏天，他还穿着厚厚的外衣。家里几个人合用一条棉被，在地炕里做饭，贫困的景象连后来抄家的“造反派”都目瞪口呆。任正非每天饥肠辘辘无心读书，他最大的理想就是能吃一个白面馒头。
高中那年，一家人穷到得去山上挖野草根煮来充饥。偶然有一个馒头，任正非的母亲也会切成九等份，每个人只有一口，为的是让每个孩子都能活下去。
1963年，任正非考上了重庆建筑工程学院（现并入重庆大学），但此时家里的经济状况更加捉襟见肘，弟妹的处境也更加艰难。母亲竭尽全力为他了两件衬衣和一条拼接起来的被单，陪伴任正非度过了四年艰苦的大学生活。
任正非学习很刻苦，他在大学里自学自动控制学、逻辑学、哲学和几门外语。
二、任正非创业求生
 （创业之初租用的办公楼） 1987年9月15日，被国企南油集团除名的43岁任正非，找朋友凑了2.1万元在深圳注册成立了华为技术有限公司，成为香港康力公司的HAX模拟交换机的代理商。
在卖设备的过程中，他看到整个国内市场被跨国公司所把持。这触动了他军人出身的使命感，同时也认识到国内交换机研发空白下的巨大机会。
1991年9月，华为租下了深圳宝安县蚝业村工业大厦三楼，开始研制程控交换机。
当时的华为公司既是生产车间、库房，又是厨房和卧室。十几张床挨着墙边排开，床不够，用泡沫板上加床垫代替。
为了激励员工，任正非站在五楼会议室的窗外对全体员工说：“这次研发成功，我们都有发展，如果研发失败了，我只有从楼上跳下去。”
任正非的生死一赌，赢了。3个月后，首批3台BH-03交换机包装发货。当时华为账上已经没有现金，再不出货，直接就是破产。幸运的是，这三台交换机很快回款，让华为得以正常运营。
1992年，华为的交换机批量进入市场，当年产值即达到1.2亿元，利润过千万元，而当时华为的员工，还只有100人而已。
华为像一匹来自深圳的狼，扑进了这个正在高歌猛进的行业。
当时面对一线城市市场，初生的华为根本不是爱立信、朗讯等大公司的对手。电信等大客户参观了华为简陋的厂房和设备之后，几乎没有人愿意下订单。
面对困境，任正非选择了一条后来被称之为“农村包围城市”的销售策略——华为先占领国际电信巨头没有能力深入的广大农村市场，以服务为卖点，步步为营，最后占领城市。
1995年，华为销售额达15亿元，其中绝大部分来自中国农村市场。
三、任正非带领华为转型
在国内通信行业立稳脚跟后，任正非就发出“10年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分”的愿景，华为开始展望国际市场。
1996年，一群饥饿的“土狼”从华为总部深圳坂田基地出发，开始向国外迁徙、觅食。这群斗志昂扬的华为人出国后发现，自己公司与国际大公司之间的差距太大，特别是交货时间和研发周期都比对手时间长。
为何同样的产品，华为与竞争对手差这么多？任正非反复追问原因发现，是管理的差距。
华为创业初期为了活下去，任正非坚持“大权独揽，小权分散”，在研发、干部任用、薪酬分配等方面充分放权，这既最大程度上激发了各层管理者的主动性与创造性，也带来了很大的随意和混乱；华为内部流行的是谁拿下山头，谁升官发财，个人英雄主义已经深入这个团队的做事意识，这套方法在国内抢市场的时候还比较有效，但放在国际上就完全行不通。
任正非弄明白了问题也觉得棘手，经过第一个十年发展，华为当年的50人的团队也已经膨胀到6000人，再也不是那个他站在5楼的窗台上就可以看完所有人的队伍。
强大的管理惯性已经不是开除几个人就能解决的。
“企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡，只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。”
华为的管理变革迫在眉睫。
四、任正非带领华为不断学习和革新
1997年临近圣诞，任正非在走访了休斯公司、IBM、贝尔实验室和惠普后，他决定花20亿元的学费，用5年的时间，请IBM这个大师帮助华为转型。
任正非知道管理变革的过程中要做好迎接痛苦准备，但事实证明，即使预期准备再充分，对人的固有思维模式进行改造，其艰难程度远远超出了他的想象。
雪上加霜的是，2000-2003年为席卷全球IT市场的寒冬不期而至，由于全球通信市场饱和，华为遭受了创建以来首次的负增长、零增长，能否将这次史无前例的管理变革进行下去，对任正非管理变革的勇气、企业家精神和“三分天下”的雄心壮志，以及几万名华为员工的集体意志和集体信仰，无疑是一次严峻的考验。
“从1999年到2007年，我自己就有多次感觉活不下去的经历。”回忆起那段岁月，任正非的字里行间中仍能感受到一股压抑。
历时五年，当其他通信行业纷纷转型投资和房地产业务时，华为却在凛冽的寒风中咬牙坚持了下来，IPD（集成产品开发）终于融入华为人的灵魂和血液之中，并彻底改变了华为人的做事方法―。
1998年12月，IBM顾问在对华为供应链进行变革之前，曾对华为的运行现状做过一次详细的摸底调查，那时候华为的订单及时交货率为30%，而世界级企业平均为90%；华为的库存周转率为3.6次/年，而世界级企业平均为9.4次/年；华为的订单履行周期为20~25天，而世界级企业平均为10天左右……
2003年12月，IBM顾问再次给华为做出的考核数据显示：订单及时交货率已达到65%，库存周转率则上升到5.7次/年，而订单的履行周期也缩短到17天。
尽管与世界级企业相比尚有一定的差距，但华为通过5年的管理变革，已经具备了与国际对手扳手腕的基本前提。
2004-2007年，任正非再度斥资20亿元师从IBM，先后进行了EMT（Executive Management Team，企业最高决策与权力机构）、财务监管等第二期管理变革，历时10年虚心学习和潜心苦练，华为终于修成正果，一个令美国政府都惧怕的跨国公司横空出世。
美国《财富》杂志公布的数据显示，2009年华为以218亿美元的营收，昂首挺进世界500强，排名第397位……2010年至2017年，华为在世界500强中排名次序分别为：351位、315位、296位、285位、228位、129位、83位、72位。
谷歌董事长埃瑞克施密特说：“华为正在改变世界，任正非是一位伟大的魔术师。”
 （华为总部大楼）
值得一提的是，任正非带领华为，不仅是向大公司学习，也曾主动向后来者小米学习。这种主动学习和主动革新的精神，应是任正非带领华为走向辉煌的动力。
(责任编辑：admin)结语： 贫穷造就了任正非伟大的梦想，艰苦创业释放了他生命的光芒，不断学习和革新让他事业持续走向辉煌。 |
